未来的企业都将成为数字型企业，这里有一张数字化转型的行动路线图！
随着社会经济的全面数字化，数字化转型正成为时代赋予企业管理者的新使命。企业该如何系统化地引导和推动数字化转型？在转型过程中需要注意哪些问题？中欧国际工商学院经济学与决策科学教授方跃在近作《数字化领导力》一书中对这些关键问题进行了解答，并在“中欧领读者”首期活动中领读本书，深度剖析数字化“2+3+4”模型，帮助企业明确战略方向和“行动路线”。
在全球范围内，数字经济刚刚拉开序幕。与工业化时代“为质量而管理”不同，数字化时代的特征是“为客户价值而管理”。数字化之路是一个艰苦和漫长的过程，关乎企业的命运。未来的企业都将成为数字型企业，未来的企业管理者都将具备数字化领导力。可以说，数字化转型是时代赋予企业家的新使命。
很多企业开启数字化转型的方式是，创建小型独立部门，尝试做几个“数字化项目”，但由于缺乏比较全面、系统性的数字化战略和转型路径图，从哪里入手作为切入点，哪些应该坚持或放弃，都不是十分清楚。尤其是部门比较多的时候，认知不统一，很容易各自为战，无法打破组织壁垒，不仅浪费了资源，在转型过程中也会走很多弯路。所以今天我们要分享的是转型的一个理论性指导框架。
1、一个理论框架
企业数字化转型要同时在这两个维度上考虑：一是企业商业模式，它涵盖企业的战略，指企业要如何通过提供独特的产品或服务，使自己从竞争对手中脱颖而出，为企业创造和获取价值；二是企业运营模式，也就是如何将计划落地实施，包括系统、流程和能力，使其能够向客户交付产品和服务，为客户传递价值。商业模式和运营模式，是决定企业价值的两个因素，两者缺一不可。
商业模式：为客户价值而管理
商业模式分两块：一是创造价值，促进消费；二是获取价值，企业必须找到一些方法来获取一部分创造的价值（销售价格P>成本C），从而持续生存和发展。工业化时代，客户期望值相对是比较低的，企业通过销售产品和服务，将“所有权”卖给客户，企业生产什么，客户买什么。创造价值的方式是通过管理质量、成本并进行差异化；再通过价格、促销等手段获取价值。
到了数字经济时代，由于“一切互联”，信息的流通、生产的极大丰富，使客户需求呈现出更加多元和个性化的趋势，企业的目标不再是简单地卖“所有权”，而是需要挖掘客户的需求，考量产品和服务的销售是否真正给客户创造价值。由此，企业生存和发展的逻辑，也从工业化时代的“为质量而管理”，转变为“为客户价值而管理”。
运营模式：规模、广度与创新
运营模式上有三个挑战：一是规模，二是广度，三是创新的能力。
工业化企业的传统运营模式中，企业规模达到一定程度，复杂程度越来越高，适应未来变化形势和创新能力就会越来越差。2017年，麻省理工学院做了一个全球跨行业的调研，将目前的企业分为四大类型：一是竖井复杂型，很多传统企业规模大，产品迭代复杂，但运营效率和用户体验都比较差（占51%）；二是工业化型，运营效率较高，但用户体验需要改进（占11%）；三是新型互联网企业，用户体验是拿手戏，但运营效率差，盈利艰难（占15%）；四是面向未来型，在这两方面都相对领先，这类企业还不到1/4（占23%）。
数字化时代需要的是面向未来的企业。通过网络效应和平台思维，能够随着规模的扩大，以非常低的边际效益继续增长、打破边界；同时，人工智能/机器学习驱动管理模式和创新能力的发展，企业在广度和创新上都会有所突破。
2、数字化转型路线图
结合数字化转型成功的经验和失败的教训，以及学者最新研究成果，我建立了数字化“2+3+4”模型。企业可以把“2个战略”为主要指导，重新构想“数字化”商业模式，以“3+4”作为行动路线，打造“数字化”运营模式。
2个战略，包括数字化解决方案战略和客户参与战略。数字化解决方案战略，是将多样化的产品和服务整合到解决方案中，帮助客户解决痛点问题；进而将企业收入模式从销售利润，转变为通过提供复杂、有价值的产品和服务而获得经常性收入。以微软为例，它正从一个典型的以产品为核心的工业化企业向数字化企业转型。在过去很多年中，微软一直采用一次性收费的方式，向客户出售软件，但现在的商业模式转变成按年收费，向客户提供云服务一揽子解决方案。客户参与战略的目的，是为客户提供无缝的全渠道客户体验，快速响应客户需求，建立互相信任的个性化关系。
接下来的“3+4”就是运营模式。
“3个契机”，首先是改进和优化核心业务，这也是数字化的第一阶段目标。这要从清晰的战略规划开始，并由高水平系统和流程支持，表现不好的领域可能需要选择放弃，因为学会放弃对拓展新增长机遇至关重要。随后，为了探索新数字化商业模式，企业还需要进行数字产品/服务的创新，打造数字平台。
“4个落地领域”，一是完善企业信息化建设。需要注意的是，很多企业低估了信息化的难度，或者只关注投资新技术，忽略了配套的组织结构和员工工作方式的变革，导致效益远低于预期。
二是提高现有业务流程的数字化，使用数字化技术提升核心运营能力，提高现有流程适应变化的能力。
三是提高客户界面的数字化，数字化界面能够给企业更有效的窗口，同客户进行信息和业务互动，帮助企业掌握客户需求并整合信息，打造更好的客户体验。
四是提高整个价值链的数字化，提升企业的灵活性、协调性，并有效应对突发事件。比如加快云端商业化部署，帮助上下游企业向云端迁移，使整个价值链能快速响应客户和市场需求。
所以，当企业开启数字化转型前，需要问自己几个问题：
第一， 你的基础网络和数据是不是打通了？
第二，你是希望做一个简单的数字化升级，还是真正的数字化转型？数字化升级可能是打造一个流水线、一个APP，把线下店变成线上店；但数字化转型不是简单的技术概念，而是一个战略性的重构，目标是为客户创造更多的价值。
第三，你愿不愿意分享你的价值？无论是在组织内部，还是价值链上的合作伙伴，这最终可能会产生新的数字化产品、服务或平台。
3、思考转型框架
当数字化的知识和信息成为重要的生产要素，从产品、业务、流程，到客户与员工管理，一切都在数字化。因此，协同合作、共享、企业文化、组织变革都变得非常之重要，需要企业领导者重新思考这样几个问题：
一是重新构想业务：企业领导者需要坐下来反思自己的业务核心要素，商业模式和运营模式。
二是重新评估价值链：不要只梳理过去做了什么，要看新技术和整个行业的发展全局，按照“2+3+4模型”，看看价值链上哪些地方有新的契机。
三是重新与客户建立联系：收集整个消费者决策和购买路径的有关信息，思考你和客户的关系，思考他需要什么样的价值，如何为他创造价值。
四是重建组织：大型企业的数字化转型是一项艰巨的任务，需要整个的组织架构的变化，加强数字化领导力、建立数字化团队是必要条件。有的企业已经做了很多努力，比如设立首席数字官、首席转型官，组建创新团队或者创新实验室等。
4、开启数字化转型
那么，数字化转型从何处开始？
对于大多数企业来说，可以通过局部探索，比如从成立内部实验性的新团队，实行赛马机制开始；也可以从开启一个新的业务单元开始。这需要从价值潜力和可行性两个维度上衡量，比如对于中小企业来说，不建议开启价值潜力很高但可行性低的项目；而一个容易上手的小项目，可能达到立竿见影的收效。如果企业还没有认知上达到统一，这种“快速胜利”会起一定的积极作用。
而有一定历史的企业很可能需要全面转型，那必须是一个“一把手工程”，因为数字化转型的过程中，从技术、市场营销到运营和创新各个模块都非常重要。而且一方面保持现有业务的运营能力，同时又要探索新的机遇，在业务、组织架构上都会面临许多障碍和瓶颈，这就考验企业领导者是不是真正有决心，因为你会面对很多艰难的选择。我的忠告是，首先，要确保企业业务现状健康发展，这是最重要的经济基础。第二，赋能员工，组织好团队，给予他们一定的权限，让他们放开手脚。
第三，识别并且放弃所谓的“标志性实践”，在数字化变革过程中，过时的经验可能毫无意义甚至适得其反。为了让组织更灵活、更具创新力，企业需要从旧的文化转变到新的文化，即使这可能会短暂降低效率。
转型并非易事，变革过程中难免会遇到困难。但即使再难，也值得为之倾尽全力，因为只有这样企业才能拥有未来。
来源：转载自中欧北京（CEIBSBeijing）
